                                   <!-- DATE DE CREATION: 99-09-24 --> <HTML> <HEAD> <TITLE>La peur au pouvoir</TITLE> <META NAME="Description" CONTENT="Prospect Gestion dmontre les mcanismes en cause dans la conduite du changement organisationnel"> <META NAME="Keywords" CONTENT="changement, organisation, organizational change, management, gestion, incertitude, peur, pouvoir"> <META NAME="Author" CONTENT="RAYMOND VAILLANCOURT"> <META NAME="Generator" CONTENT="WebExpert"> <STYLE TYPE="text/css"> <!-- a {text-decoration: none} --> </STYLE> </HEAD> <BODY Background= "0-0_g_back.jpg"  TEXT="#993366" LINK="#0000FF" VLINK="#0000FF" ALINK="#0000FF"onLoad="timerONE=window.setTimeout('scrollit_r2l(100)',500);"> <SCRIPT LANGUAGE="JavaScript"> <!-- Beginning of JavaScript Applet -------------------  /* Copyright (C)1996 Web Integration Systems, Inc. DBA Websys, Inc.    All Rights Reserved.    This applet can be re-used or modified, if credit is given in    the source code.     We will not be held responsible for any unwanted effects due to the    usage of this applet or any derivative.  No warrantees for usability    for any specific application are given or implied.     Chris Skinner, January 30th, 1996. */  function scrollit_r2l(seed) {         var m1  = "L'utilisation de ces textes est permise dans la mesure o vous mentionnez la source: Prospect Gestion  et  Le temps de lincertitude, 1997-2003. ";           var msg=m1;         var out = " ";         var c   = 1;          if (seed > 100) {                 seed--;                 var cmd="scrollit_r2l(" + seed + ")";                 timerTwo=window.setTimeout(cmd,100);         }         else if (seed <= 100 && seed > 0) {                 for (c=0 ; c < seed ; c++) {                         out+=" ";                 }                 out+=msg;                 seed--;                 var cmd="scrollit_r2l(" + seed + ")";                     window.status=out;                 timerTwo=window.setTimeout(cmd,100);         }         else if (seed <= 0) {                 if (-seed < msg.length) {                         out+=msg.substring(-seed,msg.length);                         seed--;                         var cmd="scrollit_r2l(" + seed + ")";                         window.status=out;                         timerTwo=window.setTimeout(cmd,100);                 }                 else {                         window.status=" ";                         timerTwo=window.setTimeout("scrollit_r2l(100)",75);                 }         } } // -- End of JavaScript code -------------- -->  </SCRIPT> <tr> <td height=102></td> <td width=755 height=102 colspan=18 rowspan=1 valign=top align=left> <img width=757 height=104 border=0 src="img0.gif"></td> </tr> <tr> <td height=3></td> <td colspan=18></td> </tr>    <TABLE WIDTH=757 HEIGHT=5 BORDER=0 CELLPADDING=0>   <COL SPAN=2>         <TR>       <TH ALIGN="LEFT" VALIGN="TOP">Pour bien grer le changement&nbsp;</TH>       <TH ALIGN="RIGHT" VALIGN="TOP"><A HREF="/Prospect_Gestion.html">Prospect Gestion</A>&nbsp;</TH>     </TR> </TABLE> <H1><center><B>La peur au pouvoir</B></center></H1> <Br> <TABLE WIDTH=757 HEIGHT=100% BORDER=0 CELLPADDING=6 CELLSPACING=12>   <COL VALIGN="TOP" SPAN=2>     <TR>       <TD WIDTH=45%><CENTER> <FONT SIZE="+2"><B> L'nergie du changement</B> </FONT> </CENTER> <P> <BODY> <DIV style="text-align:justify;">Le changement, comme tout ce qui nous est inconnu, prsente  la fois un ct fascinant et un ct inquitant. La direction d'une organisation n'chappe pas  cette influence. Aussi vient un moment o aprs avoir initi un changement, la direction dcouvre que ce changement commence  avoir sa propre vie, son propre cheminement et que celui-ci risque de lui causer des surprises si elle ne trouve pas le moyen de le " <A HREF="/pouvincertitude.html">contrler</A> ". Or, nous l'avons dj vu, si le changement se <A HREF="/conduite.html">conduit</A> et se dirige, il ne se contrle pas. Plus on tente de le retenir et le restreindre, plus il y a de chance qu'il nous chappe et emprunte des voies inattendues.  <Br><Br><p> <CENTER> <IMG SRC="/image/barragehaut.gif" BORDER=0 WIDTH=265 HEIGHT=172 ALT="barrage vue d'en haut"> </CENTER> <Br> Le changement est une nergie qu'il faut canaliser. En absence de canalisation, cette nergie s'accrot, enfle et tout comme l'eau retenue par un barrage, risque de dborder au-del des chemins anticips. On peut facilement comprendre que la diffrence entre la fascination et la peur ressenties  la vue de l'eau retenue par le barrage peut en grande partie s'expliquer par une question de <A HREF="/pouvoir.html">point de vue</A>. Si l'on parcourt le barrage et l'immense lac adjacent  partir d'un avion qui survole le paysage, on peut effectivement tre fascin par le spectacle qui se prsente  nos yeux, admirer l'architecture, soit tre sduit par la force de l'eau qui sort des vannes ou soit ressentir l'merveillement de voir cette eau se transformer en nergie en s'engouffrant dans les turbines pour en ressortir apaise. <Br><Br><p> <CENTER> <IMG SRC="/image/barragebas.jpg" BORDER=0 WIDTH=302 HEIGHT=207 ALT="barrage vue d'en bas"> </CENTER> <Br> Mais si l'on regarde le mme spectacle de la base mme du barrage, alors la fascination fait graduellement place  la peur. L'immensit de l'ouvrage, la quantit norme d'eau au-dessus de nos ttes, la possibilit qu'une faiblesse dans la construction entrane un effritement de la structure qui permettrait  la force de l'eau de s'exercer ailleurs que dans les canaux prvus, tous ces lments nous font nous sentir subitement bien petits devant cette source d'nergie pouvant se muer en force de destruction dont nous ferions immanquablement les frais. Nous serions tents alors de poser quelques questions entre autres sur la qualit de la structure, la frquence des vrifications, l'expertise des gardiens, etc !</div> <P> <p> <A HREF= "/index.html"  ><IMG SRC= "home_of_phare2.jpg"   BORDER=0 WIDTH=42 HEIGHT=57 ALT="index"></A> <P>Pour information ou commentaires, ou encore si vous tes intress par la tenue d'un <A HREF="/ateliers.html"><B>atelier</b></A> ou d'une <B>confrence</B> sur le sujet:<p> <A HREF="mailto:raymondvail@videotron.ca"><IMG SRC= "courriel.gif"   BORDER=0 WIDTH=185 HEIGHT=25 ALT="courrier"></A>      &nbsp;</TD>       <TD WIDTH=53%> 	  <center><FONT SIZE="+2"><B>Le retour du pendule</b></font></center><p> 	  <DIV style="text-align:justify;">Il serait un peu malvenu de parler de <A HREF="/resistance.html">rsistance</A> au changement pour dcrire l'attitude qui caractrise les gestionnaires au fur et  mesure que le changement prend forme. On ne peut imaginer un gestionnaire s'opposer au changement qu'il aurait lui-mme enclench, quoique... ! Mais on peut rencontrer un gestionnaire qui, ayant propos un changement pour son organisation et en ayant <A HREF="/engagement.html">dlgu</A> la conduite sous prtexte que les dossiers quotidiens exigeaient son attention, se montre hsitant devant les consquences du changement qu'il a enclench sans s'y inclure. En effet, bon nombre d'administrateurs ont souvent l'impression que le changement doit s'appliquer  l'ensemble de l'organisation l'exception d'eux-mmes. Par exemple, ils souhaiteraient des services ou des units <A HREF="/pouvoir.html">dcentraliss</A> mais sans avoir  modifier leur mode de contrle. Ils prneraient la prise en charge par les individus de la partie de l'organisation qui les concernent mais sans renoncer  rapatrier la prise en charge si elle n'est pas  leur image. Ils souhaiteraient influencer plus fortement leur organisation mais ne voudraient en aucun cas renoncer au pouvoir d'imposer cette influence si leur charisme venait  faire dfaut.<p> Or ce qu'un changement de <A HREF="/apprentissage.html">type deux</A> provoque c'est une vritable rvolution dans l'exercice quotidien de l'activit organisationnelle. En choisissant de ne pas se mettre en situation d'<A HREF="/obstacles1.html">apprentissage</A> alors qu'ils l'exigent pour les autres, les gestionnaires se privent du cheminement qui leur ferait " comprendre " le changement sans le craindre. De plus, en ngligeant l'impact de l'action <A HREF="/se_changer.html">modlisante</A> qu'aurait leur conduite auprs des employs et cadres en s'inscrivant eux-aussi dans le changement, les gestionnaires suscitent une raction empreinte de cynisme. Les <A HREF="/changement.html">impacts</A> sont normes. Ils peuvent se traduire par un laisser-aller nfaste  l'gard du sentiment d'urgence qui avait justifi le dclenchement du changement, par une perte des meilleurs lments qui devant l'inertie de la direction optent pour une organisation plus " dynamique " et par un renforcement de la position des groupes <A HREF="/en_berne.html">opposs</A> audit changement.<p> Fort de cette nouvelle " urgence " que reprsente  leurs yeux la drive du changement, les gestionnaires ont tendance  penser que l'annonce du changement faite au dbut et les quelques modifications effectues par la suite suffisent et qu'il vaut mieux, tandis qu'il est encore temps, freiner le changement avant que ce dernier s'emballe. Ce faisant, ils interrompent le <A HREF="/structure.html">processus</A> du changement et, mettant du sable dans l'engrenage, ralisent un changement de type un. Plus, ils laissent en plan des employs et des cadres qui, navement peut-tre, avaient cr que cette fois-ci tait la bonne. Ce que ces gestionnaires oublient et cela reprsente le danger le plus menaant pour leur organisation, c'est que des membres de leur organisation, bien souvent parmi les plus dynamiques, ont eu un avant-got de ce que pourrait tre leur organisation et le retour  " la normale " reprsente pour eux un " retour en arrire " dont ils se remettront difficilement mais dont l'organisation ou l'entreprise, elle, ne se remettra pas. <p> <FONT SIZE="+2"><B>En conclusion</b></font><p> On ne peut faire, comme dans le cas d'un changement de niveau un,  juste un peu de changement de niveau deux. Ce dernier induit une vritable transformation dans la perception des personnes et, par consquent, de l'entreprise. Une fois que cette transformation est engage, ne fut-ce que partiellement, elle ne peut rgresser. Soit elle conduit les gens  se dtacher de leur organisation , soit elle suscite une frustration plus importante  l'gard de cette organisation qui revient au statut quo ante avec la navet en moins. Les consquences seront dramatiques pour la survie de l'entreprise ou de l'organisation. Il aurait t prfrable de ne rien laisser miroiter. <B>Ce retour de la peur marque la fin des illusions</b> : celle d'un vritable changement organisationnel d'abord, celle de la mise en uvre d'une organisation apprenante ensuite, mais surtout celle de la matrise de son environnement en pleine priode de turbulence.<p></div> <p><p><B><I><DIV ALIGN="right"><A HREF="/auteur.html">Raymond Vaillancourt</A></DIV></I></B><p> </TD>    <TD WIDTH="2%" VALIGN=TOP>    <IMG SRC="bord1.gif" BORDER=0 WIDTH=10 HEIGHT=1580 ALT="bandeau"></td>     </TR> </TABLE> </BODY> </HTML> 
