<HTML><!-- #BeginTemplate "/Templates/defaut.dwt" --><!-- DW6 --> <HEAD> <meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset="> <LINK REL="SHORTCUT ICON" HREF="http://pedagogie.ac-aix-marseille.fr/ecolyc/favicon.ico"> <link href="../../ecogesam.css" rel="stylesheet" type="text/css"> <!-- #BeginEditable "Meta" --> <meta name="keywords" content="ressource, economie, entreprise, STT, BTS, gestion, chaine, logistique, supply, chain, management"> <meta name="description" content="&Eacute;COGESAM - Site &eacute;conomie et gestion de l'acad&eacute;mie d'Aix-Marseille - Ressources en &eacute;conomie d'entreprise - La gestion de la chaine logistique ou supply chain management."> <Title>La gestion de la chaine logistique</Title> <meta NAME="Author" CONTENT="Bernard Leconte">  <!-- #EndEditable -->  </HEAD> <BODY background="../../images/_fond.jpg"> <p align="center"><a name="haut"></a>    <script type='text/javascript'>  //HV Menu- by Ger Versluis (http://www.burmees.nl/) //Submitted to Dynamic Drive (http://www.dynamicdrive.com) //Visit http://www.dynamicdrive.com for this script and more  function Go(){return}  </script>   <script type='text/javascript' src='http://pedagogie.ac-aix-marseille.fr/ecolyc/Applets/HVMenu/menu.js'></script>   <script type='text/javascript' src='http://pedagogie.ac-aix-marseille.fr/ecolyc/Applets/HVMenu/menu_com.js'></script>       <div align="center">    <noscript>   <p><a href="../../index.htm">Accueil</a> - <a href="../index.htm">Ressources</a>      - <a href="../../Echang/index.htm">&Eacute;changes</a> - <a href="../../Infoff/index.htm">Informations</a>      - <a href="../../Nouveau/index.htm">Nouveaut&eacute;s</a> - <a href="../../recherch.htm">Recherche</a>      - <a href="../../outils/index.htm">Outils</a> - <a href="../../contact.htm">Nous      contacter</a><br>     Le menu dynamique n'est pas visible car votre navigateur n'accepte pas les      scripts</p>   </noscript>   <table width="100%" border="0" background="../../images/_fond.jpg" bgcolor="#FFFFFF">     <tr>        <td width="100"> <div align="left"><img src="../../images/_logoeg1.gif"></div></td>       <td> <div align="center" class="TitreG"><!-- #BeginEditable "titre" --> LA GESTION          DE LA CHAINE LOGISTIQUE<!-- #EndEditable --></div></td>       <td width="100"> <div align="center"><!-- #BeginEditable "titre2" --> <a href="index.htm">Retour</a><!-- #EndEditable --></div></td>     </tr>   </table>    </div> <!-- #BeginEditable "Texte" -->       <table width="100%" border="0" bgcolor="#FFFFFF">         <tr>            <td>              <p align="CENTER" class="TitreG">UNE REPONSE STRATEGIQUE AUX EXIGENCES                DES &quot;NOUVEAUX&quot; CONSOMMATEURS</p>             <p align="CENTER">Synth&egrave;se par Didier Coccolo, professeur d&#146;&eacute;conomie                et gestion <br>               au lyc&eacute;e Saint Exup&eacute;ry &agrave; Marseille</p>             <p align="CENTER">- <a href="../../Telech/Ecoent/SCM.doc">T&eacute;l&eacute;charger                le fichier au format Word (64 KO)</a> -</p>             <p class="Titre1"><u> Introduction</u> : </p>             <p>Les r&eacute;cents changements dans le management de l&#146;entreprise,                en pla&ccedil;ant le client au centre m&ecirc;me de la cha&icirc;ne                de d&eacute;cision, ont entra&icirc;n&eacute; une &eacute;volution                consid&eacute;rable des outils de pilotage strat&eacute;gique de                l&#146;entreprise. Parmi ceux-ci, le &quot;&nbsp;management de la                cha&icirc;ne logistique&nbsp;&quot; appara&icirc;t comme l&#146;un                des plus performant &agrave; la fois en mati&egrave;re de gain de                productivit&eacute; et de qualit&eacute; de services rendus aux                clients. L&#146;&eacute;tude du &quot;&nbsp;management de la cha&icirc;ne                logistique&nbsp;&quot; ne peut donc s&#146;envisager sans &eacute;tudier                au pr&eacute;alable les &eacute;volutions des exigences du &quot;&nbsp;nouveau&nbsp;&quot;                consommateur et de la panoplie de r&eacute;ponses concr&egrave;tes                que l&#146;entreprise met en place pour le s&eacute;duire et le                fid&eacute;liser. Du point de vue de l&#146;&eacute;tude du consommateur,                3 diff&eacute;rentes &eacute;coles coexistent&nbsp;: </p>             <ul>               <li>L&#146;&eacute;cole &quot;&nbsp;am&eacute;ricaine&nbsp;&quot;                  est la plus importante et la plus ancienne. Elle consid&egrave;re                  l&#146;environnement marketing d&#146;un point de vue global et                  instrumental. Elle est &agrave; l&#146;origine de la prise de                  conscience de l&#146;importance de l&#146;environnement de l&#146;entreprise                  (Peter Drucker), de la d&eacute;finition des principaux outils                  d&#146;analyse (segmentation des march&eacute;s, r&ocirc;le et                  structure de l&#146;organisation, reeing&eacute;nierie, benchmarking                  etc &#133;)</li>             </ul>             <ul>               <li>Depuis le d&eacute;but des ann&eacute;es 90 appara&icirc;t ce                  que l&#146;on appelle &quot;&nbsp;l&#146;&eacute;cole scandinave&nbsp;&quot;                  qui met en avant une vision du marketing bas&eacute;e sur la notion                  de services exprim&eacute;s dans la relation fournisseurs / clients.                  En d&#146;autres termes ils ont principalement travaill&eacute;                  sur les facteur de diff&eacute;rentiation et d&#146;enrichissement                  de l&#146;offre (Cf. NOKIA, ERICSON, LEGO &#133;)</li>             </ul>             <ul>               <li>Enfin l&#146;&eacute;cole &quot;&nbsp;latine&nbsp;&quot; adopte                  une vision r&eacute;solument sociologique, tant dans l&#146;analyse                  (notions de &quot;&nbsp;tribus&nbsp;&quot;, individualisation                  des comportements, tendances soci&eacute;tales &#133;) que dans                  les r&eacute;ponses aux changements des consommateurs (marketing                  interactif &#133;). Cette &quot;&nbsp;&eacute;cole&nbsp;&quot;                  s&#146;appuie sur des travaux de philosophes et de chercheurs                  parfois &agrave; la limite du marketing.</li>             </ul>             <p class="Titre1"> <u> 1 &#150; Le nouveau consommateur </u> </p>             <p> &nbsp; Un constat : Les soci&eacute;t&eacute;s riches de la zone                OCDE sont en profonde mutation. Il est probable que les r&eacute;cents                &eacute;v&egrave;nements du monde vont encore acc&eacute;l&eacute;rer                cette &eacute;volution. Ainsi, depuis la fin des ann&eacute;es 90,                les sociologues consid&egrave;rent que nous sommes rentr&eacute;s                dans une soci&eacute;t&eacute; &quot;&nbsp;postmoderne&nbsp;&quot;.</p>             <p> Ce concept de &quot;&nbsp;postmodernisme&nbsp;&quot; repose sur                le constat d&#146;une soci&eacute;t&eacute; sans id&eacute;ologie                dominante, caract&eacute;ris&eacute;e par la pluralit&eacute; des                valeurs et des styles. Ainsi l&#146;&eacute;mergence de pratiques                de consommation de plus en plus individuelles (ou par petites &quot;&nbsp;tribus&nbsp;&quot;                homog&egrave;nes) introduit la notion de &quot;&nbsp;soci&eacute;t&eacute;                de consommateurs&nbsp;&quot; par opposition &agrave; une &quot;&nbsp;soci&eacute;t&eacute;                de consommation&nbsp;&quot;.<br>             </p>             <table BORDER cellspacing=1 cellpadding=4 width=614 align="center">               <tr valign="middle">                  <td width="50%" height="46">                    <div align="center"> SOCIETE DE CONSOMMATION </div>                 </td>                 <td width="50%" height="46">                    <div align="center"> SOCIETE DE CONSOMMATEURS</div>                 </td>               </tr>               <tr>                  <td width="50%" valign="TOP" height="218">                    <ul>                     <li>Id&eacute;ologies dominantes</li>                   </ul>                   <ul>                     <li>Id&eacute;aux collectifs</li>                     <li>Choix large mais limit&eacute;</li>                     <li>Information cibl&eacute;e</li>                     <li>Consommation &quot;&nbsp;para&icirc;tre&nbsp;&quot;</li>                     <li>Importance du lien social<br>                       <br>                     </li>                     <li>Coh&eacute;rence</li>                     <li>Ordre</li>                     <li>Fid&eacute;lit&eacute; aux marque</li>                   </ul>                 </td>                 <td width="50%" valign="TOP" height="218">                    <ul>                     <li>&nbsp;Pluralit&eacute; des valeurs, anti-totalitarisme.</li>                     <li>Individualisme, tribus</li>                     <li>Hyper choix</li>                     <li>Hyper information</li>                     <li>Consommation &quot;&nbsp;identitaire&nbsp;&quot;</li>                     <li>Eclatement des liens sociaux. Emergence des r&eacute;seaux</li>                     <li>Turbulence</li>                     <li>Refus des hi&eacute;rarchies</li>                     <li>Versatilit&eacute;</li>                   </ul>                 </td>               </tr>             </table>             <p><br>               Dans cette soci&eacute;t&eacute; postmoderne, occidentale, le consommateur                recherche des produits r&eacute;pondant &agrave; ses besoins de                fa&ccedil;on individualis&eacute;e et personnalis&eacute;e. Il pourra                adopter ou non une marque en fonction de sa capacit&eacute; &agrave;                l&#146;associer - r&eacute;ellement ou de fa&ccedil;on imaginaire                - et &agrave; dialoguer avec elle. Si l&#146;on veut mettre en avant                les principales tendances du changement, on peut les r&eacute;sumer                autour des th&egrave;mes suivants&nbsp;: </p>             <p class="Titre2">La soci&eacute;t&eacute; devient de plus en plus                multinationale et multiculturelle </p>             <div align="center">                <ul>                 <li>                    <div align="left">Concentrations des fabricants et des distributeurs</div>                 </li>                 <li>                    <div align="left">D&eacute;veloppement de m&eacute;dias internationaux</div>                 </li>                 <li>                    <div align="left">Certains comportements de consommation se                      standardisent</div>                 </li>               </ul>               <div align="left">                 <p class="Titre2">Une soci&eacute;t&eacute; d&nbsp;&#145;information                    et de communication </p>                 <ul>                   <li>R&eacute;volution t&eacute;l&eacute;matique (Internet)</li>                   <li>Hyper d&eacute;veloppement du secteur tertiaire</li>                   <li>De plus en plus d&#146;&eacute;change d&#146;informations                      entre fabricants et distributeurs</li>                 </ul>                 <p class="Titre2">De nouvelles populations de consommateurs&nbsp;:                  </p>                 <ul>                   <li>Papy boom</li>                   <li>Cellules familiales monoparentales</li>                 </ul>                 <p class="Titre2">Des civilisations de l&#146;incertitude </p>                 <ul>                   <li>Disparition des id&eacute;ologies et des valeurs traditionnelles</li>                   <li>Terrorisme, immigration, civilisations pluriethniques</li>                   <li>Domination de la langue anglaise comme vecteur universel                      de la communication</li>                   <li>La croyance dans un progr&egrave;s continue s&#146;effrite                      (guerre, sida, in&eacute;galit&eacute;, pauvret&eacute;s &#133;)</li>                   <li>Emergence d&#146;un monde &agrave; 2 vitesses qui n&#146;est                      plus seulement bas&eacute; sur une opposition entre pays pauvres                      et pays riches, mais plut&ocirc;t entre ceux qui poss&egrave;dent                      un haut niveau de qualification et qui acc&egrave;dent &agrave;                      l&#146;hyper information et aux emplois valorisants et surs,                      et les autres &#133;</li>                 </ul>                 <p class="Titre2">Face &agrave; ces incertitudes, le consommateur                    change... </p>                 <ul>                   <li>Il dispose d&#146;un hyper-choix instantan&eacute; d&#146;offres                      de plus en plus compl&egrave;tes et sophistiqu&eacute;es Mais                      complexit&eacute; de l&#146;offre signifie &eacute;galement                      complexit&eacute; du choix et des crit&egrave;res de choix.</li>                 </ul>                 <ul>                   <li>Ses comportements sont moins pr&eacute;visibles car quelque                      fois incoh&eacute;rents&nbsp;: Cocooning ET recherche d&#146;aventure,                      recherche de produits individualis&eacute;s ET appartenance                      &agrave; une &quot;&nbsp;tribu&nbsp;&quot;, besoin de sens                      et d&#146;&eacute;thique ET recherche du plaisir. C&#146;est                      donc un m&eacute;tissage de la soci&eacute;t&eacute; et des                      comportements</li>                 </ul>                 <ul>                   <li>La recherche d&#146;&eacute;thique, de sens et d&#146;&eacute;motion.                      L&#146;&eacute;mergence du religieux, la recherche de la protection                      de l&#146;environnement, la pression des consommateurs vers                      les entreprises pour la mise en place de conditions de travail                      qui soient dignes et respectueuses de l&#146;homme (Cf. NIKE),                      la prise de conscience de la responsabilit&eacute; des pays                      riches vers les autres &#133;</li>                 </ul>                 <ul>                   <li>La chasse au &quot;&nbsp;temps&nbsp;&quot;. La dur&eacute;e                      du travail diminue et le consommateur doit g&eacute;rer son                      temps libre en arbitrant entre diff&eacute;rentes opportunit&eacute;s                      d&#146;&eacute;panouissement personnel. Ainsi le temps pass&eacute;                      en contrainte domestique (entretien de la maison, achat &#133;)                      diminue in&eacute;luctablement au profit d&#146;une vie plus                      &quot;&nbsp;vraie&nbsp;&quot;.</li>                 </ul>                 <ul>                   <li>La recherche du plaisir et de la vitalit&eacute;. Besoin                      de rester jeune et en bonne sant&eacute;. Domination de l&#146;esth&eacute;tique                      et de la beaut&eacute; (anti-&acirc;ge, anti-stress, vitamines                      &#133;). Recherche de la f&ecirc;te et de la convivialit&eacute;                      (Halloween, parcs de loisirs, retour &agrave; la nature) et                      produits charg&eacute; d&#146;histoire (antiquit&eacute;s                      &#133;) et d&#146;&eacute;motions (produits de tradition r&eacute;gionale,                      retour des jouets en bois au lien du plastique &#133;)</li>                 </ul>                 <ul>                   <li>Mais, malgr&eacute; tout, le &quot;&nbsp;nouveau&nbsp;&quot;                      consommateur recherche en permanence un bon rapport qualit&eacute;                      / prix (&quot;&nbsp;good value for money&nbsp;&quot;&nbsp;!).                      Les offres doivent &ecirc;tre claires et p&eacute;rennes.                      Son choix est hyper-large et il n&#146;h&eacute;sitera pas                      &agrave; &quot;&nbsp;zapper&nbsp;&quot; d&#146;un produit                      &agrave; l&#146;autre, d&#146;une marque &agrave; l&#146;autre</li>                 </ul>                 Conscients de ces &eacute;volutions et de ces exigences, les entreprises                  ont mis en place des r&eacute;ponses marketing ad&eacute;quates&nbsp;:                  &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; </div>             </div>             <p class="Titre1">2 &#150; Les nouvelles techniques du marketing relationnel              </p>             <p> &nbsp; Les entreprises doivent - pour survivre et se d&eacute;velopper                - am&eacute;liorer leurs relations avec leurs clients en imaginant                toujours de nouveaux moyens pour aller au-del&agrave; de leurs attentes.                Par cons&eacute;quent recruter de nouveaux clients devient de plus                en plus difficile et co&ucirc;teux. L&#146;enjeu principal devient                donc de trouver des solutions pour vendre plus aux clients existants.                Il s&#146;agit donc d&#146;augmenter la &quot;&nbsp;part de client&nbsp;&quot;                et non plus exclusivement la &quot;&nbsp;part de march&eacute;&nbsp;&quot;                (acquise de plus en plus par croissance externe).</p>             <p> Les entreprises ne s&#146;inscrivent plus dans une perspective                de transaction mais de fid&eacute;lisation. Plus un client est fid&egrave;le                plus son panier moyen augmente et sa fr&eacute;quence d&#146;achat                augmente. Comme par ailleurs l&#146;avantage concurrentiel que constitue                une innovation ou un brevet tend &agrave; dispara&icirc;tre de plus                en plus vite (bechmarking, hyper r&eacute;activit&eacute; de concurrents                de plus en plus puissants et organis&eacute;s), la seule solution                pour garder l&#146;avantage est d&#146;apprendre plus vite que ses                concurrents et surtout d&#146;&eacute;voluer plus vite qu&#146;eux.              </p>             <p>Les techniques mercatiques ci-dessous constituent des r&eacute;ponses                &agrave; la mouvance de cet environnement&nbsp;: </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le marketing one-to-one </li>               </ul>             <p>Le marketing de masse a permis la standardisation de la production,                d&#146;abaisser les co&ucirc;ts de fabrication et donc les prix                de vente, d&#146;assurer la promotion des marques, d&#146;am&eacute;liorer                les qualit&eacute;s des produits. Ces m&eacute;thodes restent aujourd&#146;hui                valables et sont encore largement employ&eacute;es. Mais aujourd&#146;hui                l&#146;entreprise a pris conscience de ses clients actifs et son                souci majeur est de les conserver en les fid&eacute;lisant. Il s&#146;agit                donc, dans un premier temps, de mieux conna&icirc;tre ses clients                par les techniques des mega bases de donn&eacute;es comportementales                et des nouvelles techniques du &quot;&nbsp;data mining&nbsp;&quot;.                Apr&egrave;s l&#146;avoir identifier il faut dialoguer avec le client                afin de conna&icirc;tre ses besoins et ses crit&egrave;res de pr&eacute;f&eacute;rence.                Ce contact sera d&#146;autant plus efficace que le client aura acquis                l&#146;impression d&#146;&ecirc;tre trait&eacute; de fa&ccedil;on                sp&eacute;cifique. Enfin l&#146;offre qui lui sera faite sera personnalis&eacute;e                en fonctions des go&ucirc;ts, besoins et moyens ainsi rep&eacute;r&eacute;s.              </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le trade-off </li>               </ul>             <p>Il s&#146;agit d&#146;une technique qui permet de mod&eacute;liser                (et donc de pr&eacute;voir) les choix des consommateurs en fonction                de nombreuses variables quantitatives (panier moyen, r&eacute;cence,                fr&eacute;quence d&#146;achat, typologie de produits...) et qualitatives                (go&ucirc;ts, croyance, attractivit&eacute; des marques, analyses                g&eacute;omercatiques...) Le &quot;&nbsp;trade-off&nbsp;&quot; est                donc un compromis que fait le consommateur en renon&ccedil;ant &agrave;                certains crit&egrave;res pour en maximiser d&#146;autres (privil&eacute;gier                le prix le plus bas au d&eacute;triment de la qualit&eacute; et                du service par exemple) &nbsp; </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le benchmarking</li>               </ul>             <p>C&#146;est un processus continu et syst&eacute;matique d&#146;&eacute;valuation                - dans le but de les am&eacute;liorer - des produits, services et                m&eacute;thodes d&#146;une entreprise par rapport &agrave; ceux                des concurrents et des entreprises qui sont reconnues comme &eacute;tant                les meilleures. Il faut donc identifier les crit&egrave;res de performance                des entreprises r&eacute;put&eacute;es comme excellentes dans ce                domaine et d&#146;adapter ces crit&egrave;res &agrave; sa propre                entreprise. (exemple&nbsp;: les soci&eacute;t&eacute;s de e-business                se sont largement inspir&eacute;es des organisations logistiques                des soci&eacute;t&eacute;s de vente par correspondance qui existent                souvent depuis plusieurs d&eacute;cennies...) </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le category management</li>               </ul>             <p>Il s&#146;agit d&#146;une gestion de produits par &quot;univers                de consommation&quot; (par exemple &quot;&nbsp;salle de bains&nbsp;&quot;,                &quot;&nbsp;grignotage&nbsp;&quot;, &quot;&nbsp;voiture&nbsp;&quot;                dans la mesure ou les consommateurs per&ccedil;oivent ces produits                comme li&eacute;s. Cette approche a &eacute;t&eacute; developp&eacute;e                principalement par les distributeurs (GSS, puis GMS). Par exemple                l&#146;univers &quot;&nbsp;b&eacute;b&eacute;&nbsp;&quot; peut regrouper                des produits aussi diff&eacute;rents que&nbsp;: petits pots, couches,                parapharmacie, biberons, st&eacute;rilisateurs, jouets, v&ecirc;tements...                <br>               La r&eacute;organisation des lin&eacute;aire par &quot;&nbsp;cat&eacute;gories&nbsp;&quot;                ne peut se faire sans la collaboration active des fabricants au                travers de techniques comme le trade-marketing &nbsp; </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le trade marketing</li>               </ul>             <p>Il s&#146;agit d&#146;une collaboration &agrave; long terme entre                les industriels et les distributeurs. Ax&eacute;e principalement                sur les op&eacute;rations marketing, cette collaboration peut aller                beaucoup plus loin en particulier vers la gestion conjointe des                stocks et des approvisionnements, le partage de la valeur et des                marges, des recherches conjointes sur la qualit&eacute; etc.<br>               De fait le &quot;&nbsp;trade marketing&nbsp;&quot; impose au fournisseur                de prendre en compte les contraintes mercatiques du distributeur.                Cette technique est plus d&eacute;velopp&eacute;e dans les secteurs                industriels (automobile par exemple) plut&ocirc;t que dans la fabrication                de produits de consommation courante. &nbsp; </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le yield management</li>               </ul>             <p>Appel&eacute; aussi &quot;revenue management&quot;, le &quot;yield                management&quot; a donc pour but de maximiser la recette globale                de l&#146;entreprise. Cette technique, particuli&egrave;rement adapt&eacute;e                &agrave; l&#146;univers des services, est bas&eacute;e sur une compr&eacute;hension                plus fine des m&eacute;canismes de consommation et d&#146;adapter                une combinaison prix/service en fonction de populations pr&eacute;alablement                segment&eacute;e. <br>               Les &quot;&nbsp;pionnier&nbsp;&quot; en ce domaine sont les compagnies                de transport. Par exemple ci-dessous, la grille tarifaire b&acirc;tie                selon les principes du yield management d&#146;une grande compagnie                europ&eacute;enne d&#146;aviation </p>             <table BORDER cellspacing=1 cellpadding=4 width=616 align="center">               <tr valign="middle">                  <td width="14%" height="35">                    <p align="center"> &nbsp; TARIF </p>                 </td>                 <td width="16%" height="35">                    <div align="center">REDUCTION</div>                 </td>                 <td width="70%" height="35">                    <p align="center"> CONDITIONS</p>                 </td>               </tr>               <tr>                  <td width="14%" valign="TOP">                    <p>&nbsp;</p>                 </td>                 <td width="16%" valign="TOP">                    <p align="center"> 0 %</p>                   <p align="center">0 % </p>                   <p align="center">20 % </p>                   <p align="center">20 % </p>                   <p align="center">40 %<br>                     <br>                   </p>                   <p align="center">40 %<br>                     <br>                   </p>                   <p align="center">60 %</p>                 </td>                 <td width="70%" valign="TOP">                    <p> Premi&egrave;re classe, plein tarif </p>                   <p>Classe &quot;&nbsp;Eco&nbsp;&quot; plein tarif </p>                   <p>Longue distance, r&eacute;sa 7 j &agrave; l&#146;avance </p>                   <p>Courte distance, r&eacute;sa 4 jours &agrave; l&#146;avance                    </p>                   <p>Longue distance, 7 jours avant, AR obligatoire avec un samedi                      sur place </p>                   <p>Courte distance, 4 jours avant, AR obligatoire, samedi sur                      place </p>                   <p>15 jours &agrave; l&#146;avance, AR obligatoire, samedi sur                      place, non &eacute;changeable, non remboursable. &nbsp;</p>                 </td>               </tr>             </table>             <p> &nbsp; Il est clair qu&#146;un homme d&#146;affaire qui voyage                professionnellement avec son &eacute;pouse et son fils acceptera                tr&egrave;s bien de payer plein tarif pour lui (c&#146;est son entreprise                qui paye...) mais exigera un tarif pr&eacute;f&eacute;rentiel pour                son &eacute;pouse et un tarif &quot;jeune&quot; encore moins cher                pour son fils... </p>                             <ul>                                <li class="Titre2">Le &quot;time based&quot; competition</li>               </ul>             <p>Les crit&egrave;res de choix ont &eacute;volu&eacute;s du fameux                rapport &quot;qualit&eacute; / prix &quot; vers un rapport &quot;qualit&eacute;                / prix / temps&quot;. Ainsi respecter un d&eacute;lai ou livrer                tr&egrave;s rapidement est de plus en plus per&ccedil;u par le consommateur                comme un &eacute;l&eacute;ment d&eacute;terminant de qualit&eacute;.                De plus, de r&eacute;centes &eacute;tudes ont montr&eacute; que                les entreprises qui ma&icirc;trisaient parfaitement la variable                &quot;&nbsp;temps&nbsp;&quot; voyaient leur productivit&eacute;                (donc leur profitabilit&eacute;), et leur part de march&eacute;                augmenter, L&agrave; encore les outils organisationnels li&eacute;s                &agrave; la ma&icirc;trise de la cha&icirc;ne logistique apparaissent                comme d&eacute;terminant dans cette ma&icirc;trise du temps. &nbsp;                &nbsp; </p>             <p class="Titre1">3 &#150; Les outils strat&eacute;giques qui rendent                possibles ces techniques. </p>             <p> &nbsp; L&#146;ensemble des techniques repris ci-dessus constituent                donc une r&eacute;ponse strat&eacute;gique de l&#146;entreprise                aux changements comportementaux du &quot;&nbsp;nouveau consommateur&nbsp;&quot;.                Ces techniques sont souvent regroup&eacute;es sous le vocable de                &quot;&nbsp;customer relationship management&nbsp;&quot; (ou &quot;&nbsp;gestion                de la relation client&nbsp;&quot; ) dont le but est d&#146;apporter                un meilleur service au consommateur et surtout que ce service de                qualit&eacute; soit per&ccedil;u comme un facteur distinctif de                l&#146;offre. </p>             <p>Toutefois, cette qualit&eacute; additionnelle de services n&#146;est                possible que par une profonde remise en question &agrave; la fois                de l&#146;organisation interne de l&#146;entreprise et, &eacute;galement,                des relations que l&#146;entreprise avec ses clients / distributeurs                / fournisseurs. De ce point de vue la mise en place d&#146;une &quot;&nbsp;supply                chain management&nbsp;&quot; constitue un passage oblig&eacute;                pr&eacute;alable &agrave; cette n&eacute;cessaire restructuration.                &nbsp; </p>             <u>              <p class="Titre2">3.1 &#150; Le &quot;&nbsp;supply chain management&nbsp;&quot;                (SCM)</p>             </u>              <p> D&eacute;finition&nbsp;: Le SCM vise &agrave; r&eacute;duire les                cycles de fabrication des produits, &agrave; r&eacute;duire les                niveaux de stocks (mati&egrave;res premi&egrave;res, produits semi-finis                et finis), &agrave; fluidifier les flux d&#146;informations, &agrave;                supprimer les goulets d&#146;&eacute;tranglement - internes et externes                - et &agrave; assurer une livraison fiable, rapide, au bon moment                et au bon endroit, aux clients. Mais aussi elle a pour but d&#146;augmenter                la rentabilit&eacute; de l&#146;entreprise en la rendant plus r&eacute;active                et efficace. </p>             <p>Pour qu&#146;une SCM soit efficace il est n&eacute;cessaire de                s&#146;assurer que quelques principes sont op&eacute;rationnels&nbsp;:              </p>             <ul>               <li> Une transmission tr&egrave;s rapide de l&#146;information depuis                  le client jusqu&#146;aux derniers maillons de la cha&icirc;ne                  (fournisseurs et unit&eacute;s de fabrication notamment)</li>               <li> Collaborer d&#146;une fa&ccedil;on permanente et transparente                  entre tous les intervenants</li>               <li> Diff&eacute;rencier le produit le plus tard possible dans la                  cha&icirc;ne de fabrication pour b&eacute;n&eacute;ficier du maximum                  d&#146;&eacute;conomies d&#146;&eacute;chelles et d&#146;effets                  d&#146;exp&eacute;rience.</li>               <li> Mettre en place des outils de contr&ocirc;le et d&#146;am&eacute;lioration.                  Une SC ne doit pas &ecirc;tre fig&eacute;e. Elle doit &eacute;voluer                  en permanence en fonction des changements de l&#146;environnement                  de l&#146;entreprise.</li>             </ul>             <p>Ceci implique une volont&eacute; au plus haut niveau de l&#146;entreprise.                La mise en place d&#146;une SC est donc une d&eacute;cision strat&eacute;gique                qui doit &ecirc;tre r&eacute;fl&eacute;chie, prise, expliqu&eacute;e,                voire impos&eacute;e par la direction g&eacute;n&eacute;rale de                l&#146;entreprise. </p>             <p>Il est clair que l&#146;&eacute;mergence et le d&eacute;veloppement                du e-business va acc&eacute;l&eacute;rer le processus et le rendre                indispensable . On estime en effet que le commerce &eacute;lectronique                va r&eacute;duire de 70 % le temps de r&eacute;ponse entre une commande                client et sa satisfaction. Le e-business va donc mettre l&#146;efficacit&eacute;                de la logistique au centre de la satisfaction du client. &nbsp;<u>                </u></p>             <u>              <p class="Titre2">3.2 - Les outils de la Supply Chain</p>             </u>              <p> Le premier outil absolument indispensable, pr&eacute;alable &agrave;                la mise en place d&#146;une SC est la ma&icirc;trise et la fluidit&eacute;                de l&#146;information dans l&#146;entreprise. Pour cela plusieurs                techniques doivent &ecirc;tre combin&eacute;es&nbsp;: </p>             <p>Les <b>EPR</b> (Enterprise Ressource Planning) sont des syst&egrave;mes                d&#146;information int&eacute;gr&eacute;s des diff&eacute;rentes                fonctions de l&#146;entreprise (vente, administration des ventes,                prospection et devis, production, approvisionnements, finances,                SAV etc &#133;) . Il rend compte &agrave; la fois des transactions                (commandes &#133;) et de l&#146;ex&eacute;cution de ces transactions                (suivi) Ce syst&egrave;me doit donc permettre &agrave; chaque utilisateur                autoris&eacute; d&#146;avoir acc&egrave;s &agrave; toutes les informations                n&eacute;cessaires pour traiter efficacement une demande du client.              </p>             <p>L&#146;<b>EDI</b> (Echange de Donn&eacute;es Informatis&eacute;es                / Electronic Data Interchange) consiste pour une entreprise &agrave;                mettre en place des outils informatiques compatibles avec les syst&egrave;mes                des diff&eacute;rents partenaires afin d&#146;&eacute;changer des                donn&eacute;es commerciales (commandes) et comptables (facturation).                Le e-trade, beaucoup plus souple, rapide et simple, a tendance &agrave;                se substituer de plus en plus aux anciennes techniques de l&#146;EDI              </p>             <p>Les <b>APS</b> (Advanced Planning and Scheduling) sont des syst&egrave;mes                informatiques qui permettent de planifier &agrave; l&#146;avance                l&#146;ensemble des flux de l&#146;entreprises (tant physiques que                financiers). Ces syst&egrave;me sont coupl&eacute;s avec les ERP                et permettent des anticipations des demandes clients et des productions                associ&eacute;es. &nbsp;<u> </u></p>             <u>              <p class="Titre2">3.3 &#150; Les &quot;&nbsp;Supply Chains&nbsp;&quot;                &eacute;volu&eacute;es, ou SC &quot;&nbsp;globales&nbsp;&quot;</p>             </u>              <p> Elles correspondent &agrave; ce que les am&eacute;ricains appellent&nbsp;:                The &quot;&nbsp;Demand Based Management&nbsp;&quot;. Dans ce que                nous avons envisag&eacute; jusqu&#146;alors la gestion de la cha&icirc;ne                logistique &eacute;tait faite par l&#146;entreprise qui s&#146;adaptait                aux demande clients gr&acirc;ce aux informations recueillies par                la CRM. </p>             <p>Les Supply Chain Globales sont maintenant orient&eacute;es &quot;&nbsp;client&nbsp;&quot;                et non plus &quot;&nbsp;gestion&nbsp;&quot;. Cela signifie que l&#146;on                passe d&#146;un mode &quot;&nbsp;pouss&eacute;-pilot&eacute; par                l&#146;entreprise&nbsp;&quot; &agrave; un mode &quot;&nbsp;tir&eacute;-pilot&eacute;                par le client&nbsp;&quot;. Le client, par son acte d&#146;achat,                devient le facteur d&eacute;clenchant de toute la cha&icirc;ne.              </p>             <p>Cela signifie la mise en oeuvre de techniques de gestion et de                production beaucoup plus sophistiqu&eacute;s que dans une SC classique&nbsp;:              </p>             <p>              <ul>               <li>Mise en place de &quot;&nbsp;cha&icirc;nes personnalis&eacute;es&nbsp;&quot;                  construites pour satisfaire les besoins li&eacute;s aux diff&eacute;rentes                  offres &quot;&nbsp;produits / services&nbsp;&quot; &agrave; destination                  de &quot;&nbsp;clients &#150; canaux de distribution&nbsp;&quot;                  multiples et g&eacute;ographiquement &eacute;loign&eacute;s.</li>             </ul>             <ul>               <li>Installer des syst&egrave;me de production innovants bas&eacute;s                  sur la &quot;&nbsp;diff&eacute;rentiation retard&eacute;e&nbsp;&quot;                  des produits sur la cha&icirc;ne de production, tout en &eacute;tant                  capable de fabriquer &#145;&agrave; la demande&nbsp;&quot; (syst&egrave;mes                  informatiques associ&eacute;s&nbsp;: les &quot;&nbsp;Capacity                  Requirement Planning&nbsp;&quot; &quot;&nbsp;Constraint Based                  Planning&nbsp;&quot; et &quot;&nbsp;Manufacturing Ressources Planning&nbsp;&quot;)</li>             </ul>             <ul>               <li>Int&eacute;grer et synchroniser tous les r&eacute;seaux logistiques                  tant en amont (fournisseurs) q&#146;en aval (distributeurs). Cela                  sous-entend&nbsp;de mettre en place un &quot;&nbsp;management                  par le flux&nbsp;&quot;, ce qui oblige&nbsp;:                  <ul>                   <li>De partager les donn&eacute;es sur la demande entre les                      diff&eacute;rents intervenants de la cha&icirc;ne</li>                   <li>De rendre compatibles les syst&egrave;mes d&#146;information</li>                   <li>De synchroniser la cha&icirc;ne logistique interne avec                      celle des partenaires<br>                     <br>                   </li>                 </ul>               </li>               <li>Changer les mentalit&eacute;s et assurer la formation des hommes.                  Ces processus collaboratifs ne sont en rien naturels dans l&#146;histoire                  de la plupart des entreprises. Les notions du type &quot;&nbsp;ce                  que je gagne, tu le perds&nbsp;&quot; sont bien ancr&eacute;es                  dans l&#146;esprit de beaucoup de cadres et de dirigeants. </li>             </ul>             <dir> Il faut donc apporter la preuve que les techniques op&eacute;rationnelles                d&eacute;crites ci-dessus&nbsp;: </dir>             <ul>               <ul>                 <li>Sont in&eacute;luctables, particuli&egrave;rement avec le                    d&eacute;veloppement du commerce (et des achats) &eacute;lectronique</li>                 <li>Sont rentables, car une telle r&eacute;flexion et r&eacute;organisation                    va faire resurgir en interne des gisements de gains de productivit&eacute;.                  </li>                 <li>Permettent une meilleures diff&eacute;renciation de l&#146;offre                    par rapport &agrave; une toujours plus grande diversit&eacute;                    de la demande client.</li>                 <li>Entra&icirc;nent une plus grande satisfaction du client et                    donc une fid&eacute;lisation plus pouss&eacute;e.</li>               </ul>             </ul>             <p></p>             <p class="Titre1">4 &#150; Exemples de mise en place d&#146;une &quot;&nbsp;suply                chain&nbsp;&quot; </p>             <ul>               <li>                  <p class="Titre2">USINOR</p>               </li>             </ul>             <p> L&#146;activit&eacute; d&#146;Usinor, g&eacute;ant mondial de                l&#146;acier, conna&icirc;t de multiples contraintes&nbsp;:              <ul>             </ul>             <p></p>             <ul>               <li>                  <p>Peu de clients, tr&egrave;s puissants, tr&egrave;s dispers&eacute;s                    g&eacute;ographiquement</p>               </li>             </ul>             <ul>               <li>                  <p>Syst&egrave;me de production &quot;&nbsp;&agrave; la commande&nbsp;&quot;.                    L&#146;acier moderne est hautement sp&eacute;cialis&eacute;                    en fonction d&#146;un cahier des charges pr&eacute;cis fournis                    par chaque client. Les produits finis ne sont donc, en aucun                    cas, substituables entre eux.</p>               </li>             </ul>             <ul>               <li>                  <p>Des process de plus en plus sophistiqu&eacute;s. L&#146;acier                    moderne est plus de la &quot;&nbsp;chimie&nbsp;&quot; que de                    la sid&eacute;rurgie au sens traditionnel. Ces process restent                    encore al&eacute;atoires et pas totalement ma&icirc;tris&eacute;s.                    D&#146;ou une tendance &agrave; la surproduction de chaque lot                    afin que les clients puissent &ecirc;tre, en toute circonstance,                    livr&eacute;s en totalit&eacute;.(d&#146;ou des stocks tr&egrave;s                    importants)</p>               </li>             </ul>             <ul>               <li>                  <p>Les cours de l&#146;acier subissent des fluctuations cycliques.                    Ces cycles sont de plus en plus courts et relativement al&eacute;atoires.</p>               </li>             </ul>             <p>Face &agrave; ces contraintes, la mise en place d&#146;une SC a                permis les am&eacute;liorations suivantes&nbsp;:              <ul>             </ul>             <p></p>             <ul>               <li>                  <p>Identification de process communs &agrave; certains clients,                    ce qui a permis la mise la fabrication de produits semi-finis,                    la personnalisation intervenant au dernier moment. Avantages&nbsp;:                    R&eacute;duction des d&eacute;lais et des co&ucirc;ts. R&eacute;duction                    significative des stocks. Meilleure rentabilit&eacute;</p>               </li>             </ul>             <p>              <ul>             </ul>             <p></p>             <ul>               <li>                  <p>Identification et outils de pr&eacute;vision des cycles. Ainsi,                    au moment ou l&#146;activit&eacute; diminue, USINOR peut prendre                    des engagements &agrave; long terme avant que les prix ne baissent.                    Par contre, lorsque les prix remontent, USINOR freine ses engagements                    &agrave; long terme afin de b&eacute;n&eacute;ficier des prix                    les plus &eacute;lev&eacute;s.</p>               </li>             </ul>             <p>              <ul>             </ul>             <p></p>             <ul>               <li>                  <p>Partenariat avec certains concurrents afin de limiter les co&ucirc;ts                    logistiques. Ainsi un accord avec NIPPON STEEL a-t-il permi                    de servir plus rapidement et dans de meilleures conditions de                    co&ucirc;ts certains clients asiatiques et vice versa.</p>               </li>             </ul>             <ul>               <li>                  <p class="Titre2">NABISCO</p>               </li>             </ul>             <p> Aux Etats-Unis le g&eacute;ant de l&#146;agro-alimentaire NABISCO                a mis en place une cha&icirc;ne logistique particuli&egrave;rement                sophistiqu&eacute;e, en collaboration avec une cha&icirc;ne de distribution                (WEGMANS) bas&eacute;e sur une nouvelle technique dite CPFR (Collaborative                Planning Forecast and Replenishment). Pour l&#146;heure bas&eacute;e                sur un nombre limit&eacute; de r&eacute;f&eacute;rences, et sur                les 57 supermarch&eacute;s WEGMAN&#146;S de l&#146;&eacute;tat de                New-York. Ainsi cette SC permet au fabricant (NABISCO) de pr&eacute;voir                &agrave; l&#146;avance (7 jours) l&#146;&eacute;volution de ses                produits sur les lin&eacute;aires de WEGMAN&#146;S, et ainsi de                d&eacute;clencher automatiquement les ordres d&#146;achats, de r&eacute;approvisionnement,                et de transport (et d&#146;automatiser les op&eacute;rations comptables                et financi&egrave;res correspondantes). Les gains sont spectaculaires&nbsp;:                R&eacute;duction des stocks de 45 % et augmentation des ventes de                plus de 30 %&nbsp;! &nbsp;</p>             <ul>               <li>                  <p class="Titre2">ZARA</p>               </li>             </ul>             <p> Plus pr&egrave;s de nous, la holding espagnole qui g&egrave;re                les cha&icirc;nes de v&ecirc;tements ZARA (INDITEX) a mis au point                une &quot;&nbsp;cha&icirc;ne logistique orient&eacute;es clients&nbsp;&quot;,                bas&eacute;e sur des logiciels ECR tr&egrave;s sophistiqu&eacute;                et des techniques de g&eacute;o-marketing qui permettent une exceptionnelle                anticipation de la demande et des go&ucirc;ts des clients dans 40                pays diff&eacute;rents et 1.300 magasins ZARA. La mise en place                d&#146;une cha&icirc;ne de fabrication tr&egrave;s r&eacute;active                et flexible largement bas&eacute;e sur une sous-traitance locale,                ainsi que l&#146;&eacute;laboration d&#146;une distribution logistique                tr&egrave;s efficace centr&eacute;e sur de gigantesques entrep&ocirc;ts                d&#146;&eacute;clatements (&quot;&nbsp;Hubs&nbsp;&quot;), proche                des grands centres d&#146;achat, constituent les aspects les plus                originaux de cette cha&icirc;ne logistique.</p>             <p>R&eacute;sultat&nbsp;?&nbsp;: </p>             <ul>               <li>                  <p>Une capacit&eacute; de cr&eacute;ation de nouveaux mod&egrave;les                    in&eacute;gal&eacute;e (20.000 nouveaux produits distribu&eacute;s                    l&#146;an dernier&nbsp;!). </p>               </li>             </ul>             <ul>               <li>                  <p>Un d&eacute;lai entre le &quot;&nbsp;design&nbsp;&quot; du                    v&ecirc;tement et sa mise en rayon de moins de 30 jours.</p>               </li>             </ul>             <ul>               <li> Une croissance du C.A. de plus de 20 % / an depuis plus de                  10 ans et un taux de profit sup&eacute;rieur de 10 % &agrave;                  ceux de ses concurrents&nbsp;!</li>             </ul>             <p><b>P.S.</b> La partie mercatique de cette synth&egrave;se est largement                inspir&eacute;e de l&#146;excellent ouvrage de Luc Boyer et Didier                Burgaud &quot;&nbsp;Le marketing avanc&eacute;&nbsp;&quot; publi&eacute;                aux Editions d&#146;Organisation<br>             </p>           </td>         </tr>       </table>       <!-- #EndEditable -->  <div align="center"><!-- #BeginEditable "retour" --> <a href="index.htm">Retour</a><!-- #EndEditable --></div>  </BODY> <!-- #EndTemplate --></HTML> 
